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先行專欄 | 聚焦于企業發展的戰略關鍵點

先行專欄 | 聚焦于企業發展的戰略關鍵點

發布日期:2018-07-11 作者:先行戰略營銷 點擊:

作者 | 王冠楊

職位 | 項目經理

在企業漫長而復雜的生命周期里,經?;嵋蛭獠渴諧』肪澈拖顏咝棖蠓⑸浠?,而面臨在戰略方向和經營管理等方面做出調整的重要節點,稱之為戰略關鍵點。在企業不同的發展階段,面對的內部外部環境都不盡相同。如何清晰判斷發展趨勢、識別戰略關鍵點,并在眾多應對方法和實施路徑中抉擇,是事關企業經營成敗的關鍵。

 

下面三個頗具代表性的案例或許有助于我們摸清企業戰略關鍵點的脈絡。

可口可樂:折戟沉沙

1985年4月,在即將迎來創立百年之際,可口可樂公司對外宣布將推出全新配方的可口可樂,同時放棄已經延用了99年的傳統配方。沒想到一石激起千層浪,新產品剛上市一個月,消費者的抗議就如潮水般涌來??掛樾偶仿擻氏?,客服人員每天要接聽5000多個投訴電話。一些消費者威脅再也不喝可口可樂了,甚至還有忠實消費者組織發起新可樂抵制運動。而傳統口味的可口可樂也成為了黑市上的搶手貨,價格一路攀升……

 

這一切,都出乎可口可樂公司的預料,三個月后不得不宣布停止新可樂的生產,恢復傳統配方。這一事件,也成為經典商業案例,被后人反復探討。一家成立近百年的企業,一種暢銷全球的飲料,為何會自毀前程?

要理解可口可樂的所作所為,就不得不提到其老對手——百事可樂??煽誑衫趾桶偈驢衫侄嫉?9世紀末,最初都是作為藥劑研制出來的,但很快就被精明的商人洞察到其中的商機,作為飲料在市場上銷售??煽誑衫衷諑薏亍の櫚侶撤虻拇煜?,實現標準化生產和銷售,積極開拓市場,并借二戰的契機成功將業務拓展到全球。而百事可樂的發展卻舉步維艱,兩度處于破產邊緣。

 

二戰后,美國迎來大規模的生育高峰,到了70年代,這些戰后降生的年輕人開始成為飲料消費的主力軍。與父輩不同的是,這些年輕人自信樂觀,崇尚自我,對新鮮事物接受程度很高。百事可樂覺察到了這一現象,針對嬰兒潮一代的年輕人提出了“百事一代”的品牌主張,鮮明地與“上一代”——也就是飲用可口可樂一代的消費者劃清了界限。而消費者盲測也顯示,百事可樂比可口可樂更受歡迎。結果百事可樂銷量大增,與可口可樂的差距不斷縮小。到了1985年,百事可樂已經占據了北美飲料市場30%的份額,開始威脅到可口可樂的霸主地位。

這下可口可樂的管理層坐不住了,急忙在市場上進行反擊。同時也做了不少類似的口味盲測,但結果都讓人失望,百事可樂更受歡迎。這就導致管理層做出了一個在當時看來勢在必行的決定——更換配方,調整口味。

 

放棄延用了近百年的配方,可口可樂內部對此也非常慎重。為此,公司花費數百萬美元,在多個城市進行市場調研和口味測試,結果60%以上的消費者認可新口味,這讓管理層最終下定了決心。但可口可樂在調研中并沒有告訴消費者要放棄老口味的配方,這也為新口味的失敗埋下了伏筆。

 

可口可樂失敗的根本原因,就是忽略了產品背后蘊含的情感因素。經過百年的發展,可口可樂已經與迪士尼、好萊塢、自由女神像一樣,成為美國文化的符號和代名詞。對于很多美國人來說,飲用可口可樂已經成為一種生活習慣,放棄老口味就意味著讓這些人割斷從小熟悉的生活方式乃至精神圖騰,失敗自在情理之中。

 

可口可樂在當時市場地位受到挑戰和消費者需求不斷變化的戰略關鍵點上,積極尋求改變和突破是必然的選擇,但在應對方法上卻犯了致命的錯誤。這一事件也為百年品牌敲響了警鐘,在后續幾十年的發展中,可口可樂再也沒有采取過如此激進的做法,轉而嘗試不斷喚醒及強化與消費者之間的情感關聯,尊重老口味的同時不斷研發新口味,并在營銷手法上突破創新,才讓百年品牌重新煥發生機。

 樂高:絕處逢生

2005年,喜愛樂高玩具的消費者發現,市場上銷售的樂高產品線發生了很大的變化,不少去年還在熱銷的系列直接下市,而“得寶”、“城市”等消失數年的經典系列重新擺上貨架。在產品設計上,消費者發現新推出的產品大量使用常規零件,特殊零件占比很少,但在設計上又有很大突破。在消費者看來,這不過是樂高公司又一次產品更新的常規動作,但背后卻是一次幾乎讓這家老牌企業瀕臨破產的生死考驗。

今天坐擁全球玩具廠商老大地位的樂高,在21世紀初,曾一度走到破產的邊緣。上世紀60年代開始,得益于打造出具有無限創新可能的積木系統,樂高公司業務突飛猛進,在90年代中期達到頂峰。但隨著電子玩具日漸流行,傳統玩具市場受到很大沖擊。面對這樣的市場環境和公司發展的戰略關鍵點,樂高公司采取了激進的發展戰略。

 

一方面,大幅增加產品數量,以吸引更多新的消費者。平均每年推出5個新的主題系列,新產品數量達到原來的3倍,設計上也與傳統風格大相徑庭。而最嚴重的問題,出在零件上。熟悉的消費者都知道,樂高玩具的精髓就是形狀各異,但都能夠隨意拼插的各種零件。樂高對零件的品質要求極高,任何時候生產的零件,都必須做到與50年代生產的第一批零件嚴絲合縫拼插在一起,這就對生產零件的模具提出了很高的要求。一個零件的模具成本就高達4萬到20萬歐元之間,而這一時期新推出的產品大量使用各種特殊的新零件,導致生產成本直線上升,產品利潤率大幅下降。而新產品過于求新求變的設計風格并沒有獲得新用戶的認可,也流失了大量的老用戶。

 

另一方面,樂高公司寄希望于多元化的業務發展,以降低傳統玩具業務下滑帶來的風險,投入重資發展主題公園、直營品牌店、周邊產品、電子影音等,但樂高在這些領域明顯缺乏經驗和運作實力,結果就是公司業績大幅下滑。到了2003年底,產品銷量較去年同期下滑30%,負現金流達到1.6億美元,負債約8億美元??獯媧罅炕?,而94%的產品都不盈利。平均每天虧損50萬美元,公司距離破產只有一步之遙。

 

樂高公司又一次站在了戰略關鍵點之上,只不過這次他們要面對的不是業績好壞,而是生死存亡?!爸彌賴囟笊?,大概是對此時樂高最形象的描述。

在臨危受命的新任CEO的帶領下,樂高開始大刀闊斧進行改革。第一步就是簡化業務,控制成本,增加現金流。將1.29萬個零件種類大幅縮減到7000個,設定產品利潤最低標準線,嚴格要求每一位設計師在確保利潤空間的前提下進行產品創意和設計?;毓槔指咄婢吆誦?,恢復經典系列產品,同時加大IP授權,激活樂高粉絲群。這就是消費者在市場上看到樂高產品線巨大變化的原因。

 

第二步,大幅調整玩具之外的非核心業務,通過退出或間接控股等方式,甩掉重資產包袱,為整個公司減負。更加專注核心業務,更多聆聽消費者的聲音和反饋,強化與粉絲之間的互動,縮短新品開發周期,降低成本,提升盈利能力。一些列的動作收效顯著,短短一年時間樂高公司就扭虧為盈,并在此基礎上穩步發展,十多年后成功躋身全球玩具廠商霸主。

 

樂高公司在發展的巔峰期察覺到了市場和外部環境的變化,卻忽略了自身的核心競爭力,采取了錯誤的應對策略,才導致為此付出十年衰退和頻臨破產的巨大代價。

蒙牛:異軍突起

在今天讓人眼花繚亂的各類綜藝節目中,最熱門的非選秀節目莫屬。從《中國好聲音》、《中國達人秀》,到《創造101》,選秀節目永遠有不錯的收視率和足夠的話題性。如果問哪一個選秀節目最火爆,可能眾說紛紜。但如果回到2005年,最火的選秀節目不會有任何異議,那就是《超級女聲》。

 

《超級女聲》在當時有多火,經歷過的人大概都用印象,用“鋪天蓋地”、“全民狂歡”來形容并不為過。那一年“超女”的傳奇,不僅捧紅了李宇春、周筆暢、張靚穎等一眾明星,也讓一個品牌大放異彩,那就是當時剛剛成立6年的蒙牛。

在很多營銷策劃公司或廣告公司看來,蒙牛贊助《超級女聲》是一次事件營銷的經典案例,大多圍繞品牌植入、跨界營銷、新媒體互動、偶像文化等方面對其進行解讀,但鮮有人站在行業和企業發展戰略的視角進行深入審視和思考。這樣就只看到了“超女”火爆的表象,卻忽略了蒙牛運作“超女”的本質。

 

從1999年蒙牛創立伊始,到2008年三聚氰胺事件爆發,這十年被稱作中國乳業的“黃金十年”。得益于奶源、生產、包裝、渠道、消費等整個產業鏈的升級,中國乳業呈現爆發式的增長,人均牛奶飲用量也大幅提升。以伊利、蒙牛為代表的乳企迅速做大,而“超女”轟動的時間節點就在這一關鍵時期。

 

2003年,蒙牛液態奶銷量已經躍居全國第一。2004年,蒙牛實現銷售收入72.14億元,在整個中國乳品行業排名第2,已經躋身行業領導者之列。在這樣的背景下,如何繼續保持高速增長,成為蒙牛人每天都在思考的問題。這個時候如果繼續從現有的市場和消費人群中尋求業務的垂直增長是很難的,增長空間也很有限。而向更廣闊的空白市場和非牛奶飲用人群要銷量,尋求水平銷量的增長則相對更容易。對企業來說,做大市場蛋糕,遠比對手之間你爭我奪更有意義和價值。

讓不喝牛奶的人喝牛奶,正是基于上述發展戰略的核心目標。喝可樂長大的年輕人,日常并沒有飲用牛奶的習慣,但卻是日漸崛起、不可忽視的消費群體,未來很有可能成為乳制品的重度消費者,而這一目標人群,也與“超級女聲”高度重合。這就是蒙牛在高速成長階段的關鍵節點上,對市場環境和行業發展趨勢做出的判斷,也是蒙牛運作“超女”的真正原因。

 

事實證明,蒙牛的這次戰略決策完全契合當時的市場環境。蒙牛酸酸乳銷量從2004年的7億元猛增到2005年的25億元,一躍成為中國乳飲料第一品牌。在提升品牌影響力的同時,迅速完成了對空白市場的收割,也為兩年后銷售收入反超伊利奠定了基礎,這是清晰把握戰略方向與高效執行營銷戰術相結合的結果。

 

2016年,困境中的蒙牛重啟“超級女聲”,但收效平平。一方面多樣化的綜藝節目分散了有限的關注度,觀眾對選秀節目已產生視覺疲勞;另一方面,中國乳業高速成長期已過,市場趨于飽和,伊利蒙牛也已形成對市場的壟斷,業務重心從快速發展轉向提質增效。類似的營銷戰術顯然難以匹配企業在戰略層面的新需求。

清晰判斷和識別企業發展過程中的戰略關鍵點是前提,而能否謀劃匹配、有效的應對方法和實施路徑才是事關成敗的核心。三個案例中,企業都對戰略關鍵點進行了識別,最終的結果卻天差地別,就是不同應對策略的結果。

 

可口可樂推出新口味迎合年輕消費者是必然選擇,但完全沒有必要與傳統口味徹底劃清界限;樂高高估了電子玩具對傳統玩具的沖擊,卻低估了自身建立多年的核心競爭力,盲目出擊陷入迷失;蒙牛沒有在紅海里與競爭對手短兵相接,而是將目光放在了更廣闊的的空白市場快速收割。

 

對于企業家來說,不僅要在經營管理上見高下,更應在戰略關鍵點上決勝負。



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關鍵詞:企業品牌推廣,企業營銷戰略,企業廣告策劃

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